اینکه یکی از اعضای محترم شورای اسلامی شهر شیراز طی دو هفته گذشته ازدو تریبون رسمی برلزوم تعدیل 5تا 6هزار نیروی انسانی در بدنه شهرداری کلان شهر شیراز سخن گفته موضوعی است که شاید بتوان از آن به عنوان نوعی بی تدبیری در شرایط کنونی یادکرد.
اینکه به دلیل شرایط سخت اقتصادی به فکر کاهش تعداد نیروی انسانی باشیم، شاید در نگاه اول و با تحلیلی ساده به نظر برسد که این کار می‌تواند یکی از راه‌های مناسب در این شرایط باشد و یا حتی در شرایط بحرانی تنها گزینه موجود باشد. اما تحقیقات و تجارب بین المللی نشان می‌دهد که این اقدام الزاماً در افزایش عملکرد سازمانی در شرایط سخت اقتصادی موفق نیست.
شاید یکی از پیش فرض‌های اساسی و‌گاه اشتباه برخی مدیران در فرایند کاهش نیروی انسانی این باشد که کاهش هزینه‌های نیروی انسانی موجب کاهش هزینه‌ها و در نتیجه بهبود شرایط عملکرد مالی شرکت می‌شود. اما نکته کلیدی اینست که الزاماً در فرایند کاهش تعداد نیروی انسانی بقیه عوامل سازمانی ثابت باقی نمی‌مانند.
پیش فرض اشتباه دوم می‌تواند این باشد که مفهوم کوچک سازی (downsizing) از دید برخی مدیران فقط به معنای کاهش تعداد نیروی انسانی است. این در حالی است که این مفهوم در بیشتر تعاریف تخصصی این حوزه هر سه بعد کاهش هزینه‌های پرسنلی، بهبود بهره وری در فرایند‌ها و کارایی کل سازمان را در بر می‌گیرد.
اما با توجه به تحقیقات و تجارب موجود در این حوزه می‌توان اثربخشی کاهش تعداد نیروی انسانی را حداقل از زاویه برخی موضوعات مهم زیر بررسی کرد:
فراموش شدن ریشه‌های اصلی مشکلات
برخی مشکلات در شرایط سخت اقتصادی ممکن است در رابطه با عوامل مختلف مرتبط با کسب و کار شرکت مانند نحوه انتخاب مدیران ارشد و ارزیابی آن‌ها، سبک رهبری مدیران ارشد و میانی، مدل کسب و کار، استراتژی‌ها و یا ساختار سازمانی و فرایندهای کلیدی داشته باشد. از اینرو اقداماتی که مستقیماً منجر به کاهش نیروی انسانی می‌شود الزاماً موجب دستیابی به عملکرد سازمانی بالا‌تر در شرایط سخت اقتصادی نمی‌شود. تحقیقات انجام شده توسط موریس، کاسیو، و یونگ (۱۹۹۹) بر روی حدود ۳۵۰۰ شرکت در حین سالهای ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۴ نشان داده است که برنامه‌های کاهش نیروی انسانی فقط در شرکت‌هایی موجب افزایش عملکرد مالی شرکت شده است که به موازات آن برنامه‌ها، تصمیمات مدیریتی برای بهبود بهره وری سازمان از طریق بازنگری در ساختار‌ها و استفاده بهینه از منابع سازمان به انجام رسیده است. این نتایج با تحقیقات کامرون (۱۹۹۴) نیز سازگار است. جنبه مهم دیگر این موضوع ابعاد اخلاقی آن است. بدین معنا که اگر اقدام به کاهش نیروی انسانی با علم به وجود سایر مشکلات سازمانی و مدل کسب و کار شرکت باشد که بتوان در مورد آن‌ها نیز اقداماتی انجام داد، چالشی اخلاقی در تصمیم گیری‌های مربوطه به وجود می‌آید . از اینرو لازم است این اطمینان حاصل شود که برنامه ریزی و تصمیم گیری درباره کاهش نیروی انسانی، مدیران را از توجه به ریشه‌های اصلی مشکلات کسب و کار باز ندارد.
واکنش کارکنان باقی مانده
نتایج برخی تحقیقات پیشنهاد می‌دهد که موفقیت برنامه‌های کاهش تعداد نیروی انسانی رابطه قوی با برخی مولفه‌های روانی،شناختی و هیجانی کارکنانی دارد که در انتهای این نوع برنامه‌ها در سازمان باقی می‌مانند. عوامل متعددی ممکن است شرایط منفی در این زمینه باقی گذاشته و عملکرد سازمان را پس از کاهش نیروی انسانی نه تنها افزایش نداده، بلکه موجب کاهش مستمر آن شود. برخی پیامدهای برنامه‌های کاهش نیروی انسانی بر کارکنانی که باقی می‌مانند می‌تواند شامل ترس و عصبانیت، رفتارهای سیاسی، دلزدگی و بی‌انگیزگی ناشی از فضای عدم اطمینان، افت اعتماد به مدیران سازمان به دلیل نحوه انجام نامناسب فرایند (مانند انتخاب نامناسب افراد برای خاتمه همکاری و یا برخورد نامناسب در زمان خاتمه همکاری) به گونه‌ای که غیر منصفانه برداشت شود باشد. در مقابل، برخی تحقیقات پیشنهاد می‌کنند که زمانی که کاهش تعداد نیروی انسانی به تدریج، منصفانه، رویه‌مند، همراه توجیهات و تعاملات انسانی لازم و همراه با اقدامات مدیریتی دیگر در استفاده بهینه از منابع سازمانی باشد، اعتماد بیشتری در کارکنان به سازمان ایجاد کرده و احتمالاً کارکنان باقی مانده با شرایط روانی بهتری در آینده با سازمان همکاری می‌کنند (می‌شرا و اسپریتزر، ۱۹۹۸). فقدان معیار‌ها و یا اطلاعات عینی کافی و لازم برای انتخاب منصفانه افراد برای خاتمه همکاری می‌تواند از دیگر علل ایجاد واکنش‌های منفی در کارکنان باقی مانده شود (ثورنهیل و ساندرز، ۱۹۹۷). نحوه برخورد با افرادی که قصد پایان همکاری با آن‌ها وجود دارد نیز می‌تواند از علل کلیدی ایجاد بی‌اعتمادی در سازمان باشد. برخی سازمان‌ها به دلیل موانع و یا هزینه‌های قانونی مرتبط که برای آن‌ها به دلیل اعلام یک طرفه خاتمه همکاری به وجود می‌آید، ممکن است این روش را انتخاب کنند که با اعمال روشهایی غیر مستقیم و فشار آوردن روانی به افرادی که در لیست خاتمه همکاری قرار گرفته‌اند، موجب جهت گیری آن‌ها به سمت خاتمه همکاری داوطلبانه شوند. اگر تصمیمات گرفته شده با استفاده از این روش غیر منصفانه باشد و یا افراد تاثیر گذاری از این طریق سازمان را ترک نمایند، این فرایند نیز ممکن است موجب تقویت بی‌اعتمادی و برداشت نگاه ابزاری سازمان به کارکنان باقی مانده شود.
کاهش مقبولیت رهبری سازمانی
فقدان تلاش لازم برای نگهداشت کارکنانی که از دید کارکنان دیگر برخورد منصفانه‌ای با آن‌ها نمی‌شود ممکن است برداشتی «ابزاری» از جایگاه منابع انسانی در سازمان ایجاد کند. این موضوع جایگاه رهبری سازمان را به شدت تضعیف می کندد، زیرا نفوذ ناشی از فرایند رهبری سازمانی رابطه قوی با برداشت از صداقت و درستی مدیران دارد. به نظرم با توجه به ویژگی‌های فرهنگی جامعه ایرانی، این موضوع می‌تواند از عوامل کلیدی موفقیت این فرایند باشد که نیاز به بررسی و تامل بیشتر دارد.
لذا اگر یک سازمان واقعاً راهی جز کاهش نیروی انسانی ندارد، احتمالاً استفاده از مذاکرات مستقیم و منصفانه، ارائه مشاوره‌های لازم، و دعوت از افراد برای بررسی شرایط کاری خود و تصمیم به تغییر شرایط به صورت داوطلبانه (افزایش بهره وری فردی، کمک به یافتن شغلی دیگر در سازمان، و یا متقاعد کردن فرد به عدم ادامه همکاری با آن سازمان در شرایط فعلی با دلایل منطقی و اخلاقی) از راه کارهای قابل استفاده باشد. عدم برخورد مناسب با مدیران میانی و ارشد دارای عملکرد پایین و یا عدم تغییر شرایط جبران خدمت و مزایای مدیران ارشد در زمانی که محدودیت‌هایی در جبران خدمات کارکنان لایه‌های پایین‌تر بوجود می‌آید نیز از دیگر عوامل پایین آمدن سطح اعتماد و تعهد کارکنان و کاهش مقبولیت رهبری سازمانی می‌شود که در ادامه فرایند می‌تواند اثربخشی سازمان را پایین آورد.
این درحالی است که اصرار بر لزوم تعدیل نیرو در بدنه فربه شهرداری شیراز و آنهم درفاصله زمانی اندک از دو تریبون رسمی ضمن ایجاد شبهه درعلت مطرح شدن آن در شرایط کنونی نتیجه ای جز ایجاد فضای یأس و نامیدی در مجموعه و پایین آمدن راندمان کاری پرسنل ندارد.
اصراری که به اعتقاد بسیاری،ناشی ازیک تصمیم گیری غیر استراتژیک در مدیریت شهری محسوب و از آن به عنوان عاملی برای برهم زدن آرامش شهر یاد می کنند.